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大唐環境環保分公司總會計師兼總法律顧問 馮志剛
一、 調研背景與目的
大唐環境環保分公司目前仍是一家以工程EPC總承包業務為主營業務的綜合環保治理服務供應商。雖然近期新興產業及新型業務不斷涌現,但未來3到5年內,EPC工程業務在利潤貢獻、資金供給等發展中心環節的核心地位不會改變。推進EPC業務精益化管理,對于保障環保分公司生存、實現轉型發展戰略,至關重要。提升業財管理協調融合,推進業務財務的項目理解、服務與支撐,是有效提升EPC項目精益化管理的途徑之一。
本次調查研究,意圖通過對現階段業務及財務從業人員的訪談,了解彼此對對方專業的工作需求與困惑,同時結合過往3到5年內發生的會計財務管理痕跡回顧,總結歸納業務基本流程,考慮財務在其中能夠發揮更大服務與支撐的可能和改善建議。
二、基本情況:EPC工程業務主要流程現狀
EPC項目通過在國內近40年的發展,基本形成了較為成熟的主要管理流程。結合分公司管理實際,可以將EPC項目簡要劃分為市場開發階段、項目執行階段、結算收尾階段等3個不同階段。財務會計及資金管理貫穿全流程。
市場開發階段,工作中心為獲取在手項目。本階段自取得項目信息、完成項目立項起,至完成合同等有關文件簽署、實現向工程執行部門移交止。本階段工作以市場開發部門為主導,配合技術管理部門開展工作,過程中主要發生各類銷售費用。在財務管理方面,主要為費用預算管理、費用支出合規管理以及資金管理等。
項目執行階段,工作中心為完成項目建設,業務經濟行為發生較為集中較為重要的階段。本階段自完成合同簽訂起,至系統通過試運行、完成消缺及資料移交、項目人員撤場止。本階段工作以工程管理部門為主導,輔以技術管理、安全監察等有關部門工作。本階段經濟行為較為復雜,既有合同收入、成本的管理確認,又有項目資金流協調控制,還有費用報銷管理、利潤預算管理等多項財務協調配合事項。
結算收尾階段,工作中心以最終確認工程項目整體損益為中心,其中以工程結算為核心環節。本階段含系統性能驗收、總分包合同結算、出質保手續辦理、清收應收款、清理應付款等工作內容。本階段工作以工程管理部門為主導,輔以財務管理等配合。本階段主要工作聚焦于總分包結算,性能驗收、質保辦理等均為其輔助工作,對于經營影響有著十分重要的影響。本階段財務管理方面主要工作為依據業務提供的基礎數據,進行收入成本對應調整,并在稅務、資金等方面給予有效業務支撐,協作實現企業經營效益最大化。
三、 存在問題和困難
業務與財務,既有相同的核心目標訴求,但又有不同的過程目標差異,造成既統一又對立、既合作又對峙的局面。由于定位不同,業務和財務從業人員在項目全流程執行過程經常性出現以下問題或矛盾。
一是費用與資金雙線管理引起預算上報及資金使用障礙。在財務管理日趨嚴格的當下,集團公司對于預算管理愈發嚴格。“有預算無資金不得支出、有資金無預算也不得支出”。但是對于資金計劃項與費用匹配問題,相對偏向于財務專業知識,確實對于業務人員不夠友好。造成日常工作中,業務人員在費用填報及資金預算申報過程中,經常面臨“看不懂”困境,無論是在年度預算申報、還是在月度及周預算審核中,都難免會出現因費用及資金預算不匹配問題造成暫緩支付的困境。另外,會計準則及管理制度對于費用科目列支也有嚴格規定,必須依據業務發生實質給予劃分,造成部分報銷多次駁回、重復填單等現象,間接造成了業財兩端情緒和管理的“對立”。
二是費用管理自生動力不足。成本費用管理是財務管理日常工作,也是業財兩端交鋒較為頻繁的環節。業務期望更多的資源、財務期望更低的成本,兩者需要達成協調平衡。在日常工作,通過各種制度規程,實現了被動式上限管理,矛盾相對緩和。受限于目前制度針對費用預算結算盈余處置不明確,造成自生節省費用支出的動力不足。大部分項目管理人員關注點在于“不超概”而非“多結余”,勢必有浪費的現象。極個別項目還因突發因素影響造成費用超概,造成不必要的困擾。
三是項目資金流籌劃有待加強。通過多年來熏陶,“以收定支”“資金安全”理念已經被廣泛接受,但也要清醒認識到,項目管理人員在全局性籌劃資金匹配方面仍有欠缺,大部分人仍是在“治標”而非“治本”。對于資金支付的必要條件和支付流程,還是只有大部分經辦人員知曉清晰,實際需求者掌握不充分。同時,對于總包——分包合同付款匹配程度、項目資金流預期、分包付款條款是否適應等問題,項目管理人員的關注程度仍不高。對于項目管理的履約意識、法治意識、合規意識,至少從財務管理角度看,還需要進一步提高。
四是信息數據共享程度不高,內部溝通管理成本可進一步降低。條塊化管理模式帶來信息和數據的更新共享不及時。比如投標保證金支付。在部門間,財務部門希望第一時間掌握業務部門的資金需求額度和支付時限,以便明確事件等級,優先處理最為緊急事項;在部門內部,缺乏事件全流程把握核心管理人員,內部系統性管理可以進一步提升。比如項目物資采購,項目管理人員無法清晰掌握采購計劃進度、技經管理人員無法及時了解市場價格動態變化、財務預算人員無法全面掌握項目執行概算調整進度,等等很多需要以項目為管理單元進行內部反饋通報的信息和數據在流通層面仍面臨很大障礙。當然,在意識層面,主動了解各項經營信息、成本數據、計劃進展的仍然是區分項目經理好壞的一個重要標準,仍未能成為必要的管理習慣。
四、對策和建議
一是加強專業間業務交流培訓,構建復合型人才梯隊。財務專業要虛心向業務人員請教業務流程各環節知識,熟悉業務,提前預判各類可能發生的經濟行為和財務困難,做好提前準備。財務人員應進一步提升服務支撐意識,經常性深入基層一線開展各類財務管理制度及常識的培訓交流,并借此了解基層一線在業務流程辦理上存在的困難和障礙,進而不斷完善修訂管理制度,強化頂層設計對于業務流程的理解和把握。
二是建立覆蓋更加全面、激勵更加合理的考核管理制度。特別是在工程執行階段,目前雖然建立了一定的雙向激勵考核制度,意圖提升主人翁意識和效率意識。但相對于市場開發、項目清欠等專項激勵制度,執行階段激勵相對期間漫長、兌現滯后、條件復雜,難以在執行層、管理層形成清晰可期的激勵。倘若激勵制度通俗易行,可以使項目管理人員真正見到節約費用、統籌資金管理、提升項目效益帶來的個人精神和物質層面的激勵,相信在工作中其主觀能動性將更高,項目整體的精益化管理措施深入推行的阻力將會大大降低。
三是深刻認識業財一體化的目標和實現方式。業財融合是推進專業之間的協調聯系,緩和工作中天然存在的矛盾,通過妥協實現管理平衡。業財融合,關鍵在于理念融合、意識融合、制度融合。理念上要統一——雙方根本目標是一致的:創造效益;意識上要理解補位,財務監督是本職要求、業務動作是必須流程,業財不是矛和盾而是刀和盾,財務這面盾守好了門戶,業務這把刀才能更持久、更有力地馳騁沙場;制度上要全局統籌、全面把握,要真正看到業財在實際操作中的需求和矛盾,為雙方實現專業妥協打造出一片緩沖空間。
實現業財融合是目標,建立業財一體化信息管理平臺是途徑。要以目標指導途徑,萬不可以途徑反向影響目標。工程業務有其自身特定的流程和需求,不能簡單的、自上而下的以諸如發電等其他行業業務需求制定信息數據一體化平臺,要真正地了解、熟悉業務流程,并以此為基礎建立業財一體化管理平臺。
四是強化財務專業人員繼續再教育。財務專業是一個終身教育的行業。財務人員的職業能力水平提升不僅得益于日常工作積累,更有賴于不斷的職業教育。特別是對于工程業務,其涉及領域相對較廣,面對的情況也較為復雜,更需要不斷地向同行業、同領域前輩和先進企業取經學習。
五、結論
EPC工程業務實現業財融合,既是趨勢、更是需要。實現業財融合,有利于資金籌劃、預算管理,有利于成本節約、效益提升。實現業財融合的基礎是業財兩端對于彼此業務流程的熟悉和業務實質的理解。實現關鍵,更在于理念、意識和制度上的理解支撐,更在于互通互信。在同一目標指引下,更深的理解只能增加更多的理解而非障礙。在相互理解中,才能更好地搭建流程管控節點、完善制度管理規程,實現更有質量、更可持續地發展。
